如何使预算成为战略执行与评价的工具？

发布时间：2017-05-31 20:05

  本文关键词：如何使预算成为战略执行与评价的工具？，由笔耕文化传播整理发布。

【摘要】：随着社会发展和经济进步,企业之间的竞争愈发加剧,企业以及企业管理者们对企业价值和利润的诉求也愈发强烈,企业需要通过价值创造单元实现多元化的价值需求,这一系列的价值需求即为企业战略。目前对战略的学术研究主要分为两大分支：(1)战略如何形成?(2)战略如何执行?在两个分支中又以战略的形成为主要研究对象,并产生了战略十大学派：环境学派、设计学派、文化学派等,这些学派多着重于战略形成过程和方式,赋予战略形成更多的研究和讨论,而忽略战略的执行与评价。然而在实际经营中,管理层的价值需求即战略目标在层层传导至相应价值创造单元的过程中常发生偏差甚者误解,即战略执行的失败。战略执行的失败多由内部和外部两方面原因引起。一方面,战略自身的复杂性和高度目标性使得战略执行难度加大,无论是战略的适当制定还是战略的落地执行都存在客观难度；另一当面,战略的执行最终依赖于业务,而业务的执行主体多为人,因此不可避免的行为偏差因素是战略执行失败的重要原因。作为战略的两大分支,战略的形成是战略执行的基础,战略执行是战略形成的目的和原因,也为战略调整提供相关信息和资源。因此,我们认为对战略执行的研究无法回避。目前,关于战略执行的研究主要集中于对影响战略执行因素的分析,如平衡积分卡、人力资源因素等方面,而战略执行作为战略整体落地和战略目标达成的重要环节,有其独立性和复杂性,现有的战略执行理论仍然难以系统对战略执行进行规划并将其运用于企业管理实践中。本文从战略执行的角度出发,结合现有研究成果及A电力公司实践经验,提出在战略的执行和评价工作中,基于预算能够覆盖业务活动全流程的特殊属性,提出预算能够也应当成为战略执行和评价的工具。基于这一理念,本文从战略执行和评价两大环节入手,建立战略执行、评价框架体系,预算管理以工具的形式内化于框架内,并通过业务实现与战略的对接。具体来说,战略执行框架的主要工作结点分别为：战略量化、收入预测、资本性支出预测和成本性支出预测四项,其中战略量化是一切工作的基础,也是战略执行的核心环节。企业应运用预算工具贯穿企业经营活动全方位的特点实现战略的细化和分解,并将战略思想落实到企业的日常经营之中。对于企业而言,收入预算的精确编制为战略活动所需要的资金流规划提供了更为可靠的基础,有助于战略预算在执行层面的落地。电力企业的国计民生性决定了其企业预算与地方经济政策息息相关,资本性支出占据了年支出份额中最重要的部分,同时也决定了电网资源的投向和未来电网资源的分布。成本性预算在其数量少远不如资本性预算,但在实际工作中,成本性预算是资本性预算的基点,也为企业经营和管理活动提供了必要的支出支持,准确的成本性支出预算有利于实现对整体战略的精确把控。因此本文根据上述结点的工作目标和战略属性分别提出对标体系、电量预测模型、项目储备库以及作业成本管理四大预算工具,以期通过预算工具实现战略的执行与落地。除对战略预算的编制制定相应工具外,本文还针对电网企业实践中的困难提出战略评价模型,以战略精度、战略信度和战略进度为考察目标,灵活使用储备库项目考评、全流程投入考评以及项目完成率考评等预算跟踪工具,通过对预算的跟踪分析实现对战略目标完成情况的评价。首先,运用项目储备库考核预算储备质量,通过入库项目质量控制、在库项目存量控制和出库项目质量控制,确保项目执行的每一个阶段不偏离既定的战略轨道,进而优化公司资源配置,调整与预算目标之间的偏差,提升资源分配的效率和效果,确保“战略精度”的达成。其次,通过从预算下达阶段到项目支出入账阶段的全过程考核,综合衡量预算执行数据的可靠度,支撑“战略信度”的实现。最后,运用月度项目完成率考核,实时监督、评估下属单位项目各阶段执行情况,确保预算执行进度贯彻落实“战略进度”的总体目标。战略预算在完成预算编制工作后,在预算执行阶段仍保持对预算的跟踪和分析,同时根据预算执行结果进行考核,是战略预算之于普通预算最大的不同。只有分析战略预算的执行效果和程度,并将结果反馈至预算编制前端,促进预算编制的完善和改进,才能真正实现战略的的分解与落地。
【关键词】：战略-预算 战略执行 战略量化 战略工具
【学位授予单位】：南京大学
【学位级别】：硕士
【学位授予年份】：2016
【分类号】：F275
【目录】：

• 摘要3-6
• ABSTRACT6-12
• 第一章 绪论12-17
• 1.1 研究背景12-13
• 1.2 研究意义13
• 1.2.1 理论意义13
• 1.2.2 实践意义13
• 1.3 国内外文献综述13-15
• 1.3.1 战略执行理论研究13-14
• 1.3.2 预算管理理论研究14-15
• 1.4 论文结构15-17
• 第二章 预算理论与管理实践17-33
• 2.1 预算理论的发展历程17-30
• 2.1.1 财务预算发展阶段(19世纪中后期—20世纪70年代)17-21
• 2.1.2 战略预算发展阶段(20世纪80年代-21世纪00年代)21-28
• 2.1.3 “战略—预算”阶段(21世纪00年代至今)28-30
• 2.2 “战略—预算”的管理实践30-33
• 2.2.1 国外实践经验30-31
• 2.2.2 国内实践经验31-32
• 2.2.3 小结32-33
• 第三章 A电力公司预算编制——成为战略执行的核心工具33-56
• 3.1 管理背景33-39
• 3.1.1 公司简介33-34
• 3.1.2 A电力公司战略及预算发展历程34-37
• 3.1.3 对“战略—预算”一体化的迫切需求37-39
• 3.2 “战略—预算”一般框架39-40
• 3.2.1 战略量化和分解39-40
• 3.2.2 收入预算40
• 3.2.3 资本性支出预算40
• 3.2.4 成本性支出预算40
• 3.3 “战略—预算”管理工具40-44
• 3.3.1 战略量化工具—对标体系41-42
• 3.3.2 收入预算—电量测算模型42-43
• 3.3.3 资本性支出工具—项目储备库43
• 3.3.4 成本性支出工具—作业标准成本43-44
• 3.4 “战略—预算”管理工具基本操作44-56
• 3.4.1 对标体系44-48
• 3.4.2 电量测算模型48-50
• 3.4.3 项目储备库50-53
• 3.4.4 作业标准成本53-56
• 第四章 预算跟踪：以战略为导向56-62
• 4.1 基本框架56-57
• 4.2 战略精度：储备库质量考评57-59
• 4.3 战略信度：全流程投入考评59-61
• 4.4 战略进度：项目完成率考评61-62
• 第五章 结束语62-65
• 参考文献65-67
• 致谢67-68

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