香港某集团公司6M利润中心战略管理体系应用研究

发布时间：2023-02-25 17:46

　　一些多元化的控股集团公司，企业遍布各地，行业五花八门，家大业大，管理上可借鉴的经验少，如何有效地管理好企业，探索一条国有控股企业的成功管理模式，是某集团管理层的心愿，也是我国经济建设中要面对的实际问题。 本文从绩效评价方法入手介绍某集团的管理者经过多年的探索，汲取先进的管理思想，借鉴西方优秀企业的管理模式，以“平衡计分卡”作为基石，对传统的财务指标进行补充，把绩效评估与管理体系联系在一起，把长期战略和短期行为衔接起来，各个利润中心根据其经营业务的性质，按照集团的战略目标，度身订做一套绩效评估指标，逐步形成了该企业独有的6M战略管理体系。 本文通过比较三年来6M体系给集团带来的变化及制定经营战略上发挥的决定性作用，各个利润中心逐步建立了“平衡计分卡”，经营绩效逐步体现，说明该系统已成为实现集团使命——通过坚定不移的改革和发展把集团建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业并实现股东价值最大化的战略执行工具。 本文最后对6M评价体系进行了研究并提出财务和非财务指标改革建议。本文可对多元化控股企业管理体系的构建和运用提供一种实践性的参考。

【文章页数】：70 页

【学位级别】：硕士

【文章目录】：
摘要
Abstract
前言
1 6M利润中心战略管理体系的产生
    1.1 传统绩效评价体系的有限性
    1.2 现代企业综合绩效评价制度的诞生
    1.3 平衡计分卡是6M利润中心战略管理体系的基石和执行保障
    1.4 6M利润中心战略管理体系简介
2 实施6M利润中心战略管理体系前后集团上下发生的变化
    2.1 6M战略管理体系实施后，集团发生了前所未有的变化
    2.2 6M管理体系实施前后集团战略目标完成情况比较--以服装利润中心为例
3 实施6M利润中心评价系统过程中存在的问题及改革建议
    3.1 财务指标方面的改革建议
        3.1.1 引进经济附加值(EVA)指标
        3.1.2 财务评价指标的权重改革方案
    3.2 非财务指标方面的改革建议
        3.2.1 实现价值链管理需要非财务指标
        3.2.2 如何评价“团队合作与创新”精神
    3.3 如何将企业绩效评估与激励机制相结合
    3.4 对计算机信息系统配合的更高需求
4 6M利润中心战略管理体系的经验与本文研究的局限性
    4.1 6M利润中心战略管理体系应用的经验
    4.2 本文研究的局限性
主要参考文献
致谢



本文编号：3748905