企业集团资金结算中心运行现状及完善建议

梁莉  中铁电气化局集团有限公司

摘要：随着我国企业集团不断发展壮大，所面临的区域市场、多元化发展进程加快，资金分散，资金调动困难，贷款规模大，融资成本高等特点阻碍了集团企业的财务发展，企业集团必须走上集约化管理道路，而资金集中管理正是集约化管理的核心。集团公司通过建立资金结算中心依托现代化的网络技术迅速实现资金集中，基本改变了因地域分散、组织层次复杂而形成的资金管理困局，但资金结算中心发展还未成熟，离规模效益还存在差距。本文分析探讨了资金结算中心成立的必要性及运作模式，分析了目前我国集团资金结算中心运行中存在的问题并提出改进问题的建议。

关键词：资金集中 结算中心运作模式 完善

随着我国企业集团不断发展壮大，其下属子分公司数量快速增加，集团公司资金管理上逐渐暴露出了一些问题。例如集团型企业规模大，业务发展不均衡易造成资金分散，利用效率低；各子分公司自成体系，资金调动十分困难；贷款规模大，融资成本高等特点。为了应对和解决这些问题，近年来国内一些集团公司尝试通过建立资金结算中心的方式来达到快速高效的集中资金管理，加强对集团下属企业的宏观调控，盘活存量资金，调剂资金余缺，加快资金周转，降低财务费用，促进资源的优化配置。

一、企业集团资金结算中心的运作模式

资金结算中心依托现代化的网络信息技术模拟商业银行进行运作，以所有权不变，使用权归己，市场化运作，集权化管理的原则来实现资金的统一筹集，分配，使用，管理和监督，达到资金使用效率的最大化。

（一）账户管理

账户管理是资金集中管理的基础，集团公司对本单位所有账户进行梳理，加大闲散和限定银行外账户的清理。各成员单位在限定的银行中开户，通过该账户办理资金的上拨和下划。各成员单位同时在资金结算中心开立内部账户，用于归集各商业银行账户超限额资金和成员单位间款项的支付。

    （二）资金集中管理

资金集中是提高资金使用效率的有效途径。集团公司资金结算中心核定各下属单位在商业银行账户资金限额，结算中心根据资金管理系统判断账户余额和核定的留存额度进行对比，将超出额度的资金上收，银行根据指令将相应款项从该下属单位的外部账户划转到资金结算中心在银行开设的相同银行主账户上，同时资金管理系统将自动增加该内部账户金额；将不足留存额度的资金回拨，银行根据指令将相应款项从资金结算中心在银行开设的主账户上划拨到该下属单位的外部相同银行账户上，同时资金管理系统将自动减少该内部账户金额。

    （三）内部资金调剂及银行信用额度管理

集团企业的资金结算中心以吸收存款的方式把集团内各成员单位分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的单位，从而实现资金内部融通，减少了贷款规模，节约了财务费用。为了有效的防范风险，结算中心实现统贷统还，统一调剂的资金政策，集团各单位在董事会批准的信用额度内以更优惠于市场贷款利率从结算中心取得贷款，企业集团的全部资金统一调剂，保证头寸，降低企业集团的现金持有水平，避免不必要的资金闲置，减少资金成本。为了保证资金结算中心存量资金的安全，资金结算中心应制定授信和借款运作细则。每年对各分子公司进行内部信用等级评价和借款限额的审核，集团公司将取得商业银行的整体授信，经内部信用等级评价后，分解到各单位使用。每笔借款都应经资金结算中心的风险评价和信贷审核通过，同时应落实相应的还款安排和保证。

    （四）日常收付业务管理

集团成员企业之间的日常收付通过在资金结算中心的内部账户及时划转，资金瞬间就能完成划转，不产生任何在途资金，不需要支付额外的财务费用。若集团成员企业的外部账户急需这笔款可通过资金系统请款，及时从资金结算系统中相应同行的账户划拨到该单位的外部账户，由于是同行间的资金划转，能瞬间到达下属单位，及时满足成员企业的资金需求，也很大的节省了财务费用。高效快捷的实现集团公司所属单位间的资金往来。

二、企业集团资金结算中心运行中存在的问题

集团公司通过建立资金结算中心已经基本改变了因地域分散、组织层次复杂而形成的资金管理困局，但资金结算中心发展还不成熟，其运行中还存在一些问题，离规模效益还存在差距。

（一）三方监管限制，资金集中受到削弱

建设方不受资金集中管理的限制，其为了保证建设资金的安全、合理、有效使用往往要求建设方、工程施工方、款项存放银行签署资金监管的三方协议，协议规定工程项目的资金必须开设专用账户，资金投向指定的工程建设项目。工程款专户专款专用导致资金不能纳入集团企业的资金集中管理中来，从而使这部分资金不能发挥高效率。。

（二）小集团利益思想

集团公司的资金结算中心肩负着管理、监控各下属公司，但有些下属单位认为资金结算中心削弱了他们的利益而不愿置于监控之下，仍将少量资金流于限定银行之外，以维护自身利益。这部分体外循环的资金影响公司结算制度的执行，从而影响公司整体的利益。

（三）内部贷款及贷款利息拖欠

一些下属企业信用意识淡薄，需要资金时就把资金结算中心当成ATM机，而不考虑其风险和资金的使用效率。当贷款企业经营不善、无力偿还贷款及贷款利息时，，变相采用展期或新增贷款借新债还旧债的方式来归还前期贷款。在这种情况下结算中心一方面对存款企业支付固定利息，另一方面贷款项目没有回报，长此以往必将导致恶性循环，甚至会影响整个集团可持续发展。

（四）市场环境变化影响企业资金实力

集团公司通过建立资金结算中心实现资金集中以来，盘活存量资金，调剂资金余缺，加快资金周转，降低贷款规模，降低财务费用，其效果颇为显著。但市场环境瞬息万变，例如铁路基建市场政策调整，铁路施工企业经营主业大受挫伤，工程承揽量骤减，资金压力加大，如何使有限的资金高效率运转？在市场环境变化的风口浪尖上，挖掘资金潜力，显得尤为重要。

在变化莫测的市场环境下，若只重于个体的利益，而未能以全集团利益为重，未能真正把资金结算中心当作提高企业整体财务运作效率的重要手段，那么上述问题的出现就是不可避免的。

三、完善企业集团资金结算中心的几点建议

（一）突破监管，克服集团利益思想，提高资金集中

企业应积极主动与建设方、开户银行进行沟通，协调解释工程项目资金纳入集团管理之后，丝毫不影响工程资金的使用，也可以尝试向建设方出具银行保函等方式，既能保证工程资金的正常使用，也能使建设方有效监管，力争纳入集团账户管理，保证资金归集不影响生产和企业信誉，又可使资金最大限度集中。

（二）强化资金集中管理制度，提高成员企业的信用意识

针对集团公司内部的小集团利益思想，一方面要建立完善集团的资金管理制度，例如建立开户审批制度，集团所属单位在开设银行账户时必须经过资金结算中心的审批，这样从源头上杜绝在外部开设银行账户的随意性。另一方面要制定相应的规章制度鼓励下属单位把资金存入结算中心，各单位存入结算中心的活期、定期存款可参照同期银行存款利率进行适当上浮。同时加强资金的考核和监督，将业务责任和个人收益相结合。可定期运用沉淀资金取得的净收益一部分返还给存款单位，一部分奖励给个人，以此来鼓励存款，提高资金使用效益。

（三）加强内部管理及审计监督

资金结算中心应加强内部信贷职能及控制贷款规模，并对其实行严格的风险控制。以服务集团公司的总目标为前提，借鉴商业银行的风险管理模式对信用等级高的成员单位给予优惠政策，对信用等级低的成员单位要严加控制。资金结算中心在发放贷款时，要订立详细的贷款合同，对贷款方式、使用方法、归还方式、归还期限、违约责任等做出明确规定，同时追踪贷款的使用情况，关注并研究资金使用单位财务状况的变化，按时催收还款。当不能正常还款并财务状况恶化时，应果断中止后续贷款或立即催收贷款，或采取其他必要措施，保证贷出资金安全。这样有利于整个集团安全有效的使用资金，保证企业的资金链条持续正常运行。

（四）加强银企合作，挖掘资金潜力

银行是运作资金的专业实体，加强与银行合作，保持信息及时沟通，听取开户银行理财建议，使集中起来的资金尽可能的创造更大收益。比如在保证企业集团资金需求的前提下，剩余资金可通过银行以委托贷款的方式来获得投资收益；利用银行做应收账款保理业务来盘活资金等。探索多种方式，保证集团资金安全高效运转。资金结算中心人员应不满足于财税知识，还要加强金融知识学习，努力探索资金集约化，规模化、效益化的新途径，真正的把资金结算中心建立为企业集团服务的内部银行。

参考文献：

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2.张力群．企业集团资金结算中心相关问题探讨．财会通讯（综合）．2010（7）

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