D公司住房安置工程项目团队建设中的人员配置、沟通与激励研究
【摘要】 进入21世纪以来，随着社会经济的不断发展，市场竞争愈演愈烈，人们的需求也朝着多元化方向发展。大幅度提高生产效率的标准化、重复性的管理模式已不复辉煌，而极具灵活性和独创性的项目管理模式顺应时代的发展，成为了现代管理学的宠儿。利用项目管理方法，企业极大的提高了稀缺资源的利用率，显著改善了中层管理人员的工作效率，项目管理方法逐渐成为了现代企业不可或缺的重要管理方式。在我国，项目管理方法被广泛应用于工程项目中。本文首先梳理了国内外对项目团队管理理论的相关研究，进一步对工程项目团队的研究综述进行了回顾，笔者发现，已有的研究较少的涉及国企特色的项目团队中存在多个利益主体的项目管理问题，本文结合D公司住房安置项目的实际案例进行了分析，认为项目团队组建不合理使得人员配置不能紧扣项目的实际需要，沟通渠道的不健全和功利性的团队氛围导致沟通不顺畅，不同利益主体间的历史渊源和“人和”的组织文化造成激励机制缺乏激励效应；本文结合相关理论，以项目团队生命周期为主线，着重从团队人员配置、沟通渠道、激励策略三个方面进行研究，在项目团队存在不同利益主体的背景下，提出了以项目团队根本目标为中心、以项目经理为核心、以项目实际工作需求为基础、以岗定人的在工程项目不同阶段的动态人员配置对策；形成了以构建顺畅的沟通渠道为手段，重视沟通信息的及时反馈、以建设融洽团队氛围为辅助的有效改善沟通效率的办法；设计了以激励为导向，绩效考核为核心，兼顾员工精神需求的激励方案。
第一章 绪 论
1.1 研究背景
近年来，国内多变的经济环境加大了企业经营风险。为了增强自身的核心竞争力，企业竞相加快产业结构的调整，通过对新产业的开拓，以拓宽产业布局、实现多元化。工程项目建设作为企业拓宽产业布局，快速占领市场的重要手段，与企业实现自身的发展战略目标息息相关。随着社会经济及科技的迅速发展，极具灵活性和独创性的项目管理已成为社会管理和企业管理现代化的重要内容，企业也逐渐体会到持续改进项目管理水平，对于提高工程项目建设质量与效率的重要作用。项目团队作为项目管理的组织核心，团队凝聚力、战斗力反映着企业的核心竞争能力，决定了企业的生存与发展。为此，企业对项目团队在协作、技能、效率等方面的团队建设和开发提出了更高的要求。在这样的情况下，笔耕文化传播，如何整合好人力资源，有效解决企业工程建设中项目团队开发中的问题，是一个非常值得研究和探讨的课题。
项目管理要求管理人员从立项之初开始，对项目目标、确定项目人员配置、项目团队组织结构等进行任务解析、提出解决问题的方案，直到完成项目成果验收等过程。工程项目管理也是通过组织具备相关技能的工作成员，根据项目的不同阶段合理的利用有限的资源，保质、高效、低成本的完成项目目标。然而，不同行业自身的特点，使得项目管理这一通用的知识体系在具体的项目中各具特色。
本文以工程建设项目团队建设为研究对象，深入探讨基于以项目管理合同形成的团队关系的项目团队建设思路和方法，结合工程建设项目的特点以及项目管理合同形式下的团队管理定位特征，建立了针对工程建设项目的项目团队建设方案，旨在提高工程建设项目的管理效率，降低管理成本。最后本文对安置工程建设的项目团队建设进行实证分析，分析该项目的团队特点，利用已建立的工程建设项目团队建设方案进行对比分析，进一步提出方案的实施效果和控制要点。
1.2 研究目的
在工程建设项目中，团队建设是项目经理的首要任务，是关系到建设工程效益的决定性因素之一，一个科学、高效、可靠的项目团队，通过科学的管理可以将工程项目的成本、质量和进度三要素协同一致，在保障工程高质量、低成本、快速度的推进中发挥重要的整合作用。因此，在工程管理中，根据项目的不同环境和特点，选取适宜的项目团队建设模式,将对提高工程项目的管理效率发挥关键作用。
D 公司是一家具有 40 年多历史的制造型央企，主要从事大型发电设备的研发与制造。近年来，D 公司的规模较大的基建工程，通常都是以职能部门与其下属改制设立的参股基建公司通过签订项目管理合同组建项目团队方式进行工程项目的管理建设的。由于公司的工程项目管理机制不成熟，职能与项目交织在一起，形成的只是“模拟”项目管理的管理形态，更为关键的是基于项目管理合同形成的项目团队，团队成员代表的是不同利益主体，使项目团队难以形成一致性目标，工程建设在成本、进度、质量等方面无法从根本上实施有效的控制，导致项目超支，进度拖期的现象时有发生，这些直接或间接影响到 D 公司发展目标的实现。因此，对 D 公司而言，结合内外部环境和工程项目的特点，找准团队管理的定位特征，采取恰当的项目团队建设思路和方法，在项目管理合同构建的团队关系基础上如何建设有效的项目管理团队，是目前 D 公司提高基建工程的管理水平和建设效率的关键。
要建立高效的项目管理团队，必须有完善的项目管理团队建设理论的为指导。从现有的研究状况看，项目团队建设理论主要还是一些基本理论原理，不能够完全满足实践的需要。因此，本文在汲取当前项目团队建设理论精髓的同时，结合从公司工程项目的团队管理实践中得到的启发，在国外相关理论的基础之上加以进一步展开，将其与 D 公司的工程项目管理实践应用相结合，使理论与实践紧密联系起来。与此同时，本着有利于指导实践的原则，以 D 公司的住房安置工程的依托，结合该项目的团队管理特点，与理论知识实现一定程度的整合，提出一套针对以项目管理合同形成项目组织下的项目团队建设理论及实施建议，并希望能给类似国企的工程项目的团队建设实践提供有益的借鉴。
第二章 相关理论概述
2.1 项目团队相关概念综述
2.1.1 项目团队的概念
项目团队是团队的一种特例，在目前有关团队方面的研究中，就团队的定义普遍达成了一种共识：团队指为了实现预期的共同目标，有一定分工和工作程序，能够“技能互补”的一群人组成的群体。该表述包涵了三个观点：团队是的目的是为了实现预期的共同目标，团队成员的特征是技能能够相互补充，团队的合作方式是根据成员的技能有一定的分工和工作程序[1]。
美国项目管理协会（Project Management Institute）把项目团队定义为“由一群被看作是一个组的一群人集合在一起，通过承担共同的目标的责任，兼职或者全职地向项目经理进行汇报，而形成的项目中心管理小组”[2]。
国内研究普遍认为：项目团队是由为数不多的，技能互补的，具有共同信念和价值观，为共同的目标奋斗的一个群体。群体成员相互信任，共同承担责任，通过技能互补的相互合作产生群体的协作效应，进而获得比个体成员绩效总和更大的加成团队绩效。相对团队而言，项目团队有其特殊性：其一，团队成员可能来自不同的职能部门甚至不同的组织；其二，项目团队是一个临时性组织，随着项目任务的完成，项目团队也随之而终结[3]。
2.1.2 项目团队的特征
项目团队在现代企业中扮演着越来越重要的角色。项目团队一方面可以通过团队成员之间技能互补的特性，通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，有限的人力资源得以高效的利用，同时利于增强员工间的协作与信任。项目团队作为团队的一种特例，既有团队的一般特征，又因自身项目独有的热点，具有其特殊性。项目团队的特征如下：
（1） 项目团队设立的根本目的是为了实现特定的目标
为了完成特定的目标，在有限的资源约束下，有组织地开展一系列非重复性的活动[4]。每个项目都是为了实现特定的目标，即在给定条件下实现特定的项目产品或提供独特的服务。项目具有明确的目标性的本质使得项目团队也有着特定目标的特征。项目的目标也就是项目团队所需要实现的目标，它有级为明确的质量标准、进度要求、成本控制等多重约束[5]。在项目的运作过程中，项目经理和团队成员都必须明晰项目实施多要实现的目标、项目完成后交付的成果以及其验收指标、由此给项目团队、团队成员自身带来的利益。在一定的企业资源约束下、组织文化氛围中、特定的管理技术的支持下，项目团队紧扣项目其特定的目标，通力合作，使目标得以实现。
2.2 项目管理的综述
项目，来源于人类有组织的活动，并随着人类的不断进步逐渐分化。项目管理简单理解就是对项目进行的管理，“是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理通过应用下列过程得以完成，启动，计划编制，执行，控制和收尾[12]。”
2.2.1 国外项目管理的发展历程
项目管理的发展经历了漫长的过程，管理的模式也从老实的经验管理发展成为科学的现代化管理模式。虽然项目管理早已在生产管理的诸多领域中得以运用，但是人们普遍认为，项目管理的发展真正始于第二次世界大战，是二战后期发展起来的最为重要的管理技术之一。战争期间，德、日、美等国将项目管理较为规范的在武器开发的项目中得以运用，并在项目质量、完成进度、成本控制等方面取得了很好的效果，成功解决了战时时间紧迫、项目复杂、资源紧缺等难题，其中最为知晓的是美国的曼哈顿计划，对原子弹研制的巨型技术复杂项目的成功运用，标志着项目管理进入了现代化项目管理阶段。随后，该管理方法的价值迅速引起了大家的重视，项目管理被广泛应用于其他重大关键领域。1975 年，杜邦公司在设备维修上引入项目管理方法，把维修时间缩短为 7 小时，把维修停工时间缩短了 18 倍；1985 年，美国军方应用该技术后，把北极星导弹计划的设计时间整整缩短了两年[13]。
20 世纪 70 年代末期，项目管理的范围迅速扩大，体现出和其他学科交叉渗透，并相互促进的特点[14]。同时，中小型企业中，也越来越多的企业也将项目管理引入到期管理活动中，该方法也随之逐渐完善。到了 80 年代，规模大小不一的各行各业都开始普遍采用这一有效灵活的管理方法。
进入 20 世纪 90 年代，随着现代科学技术的不断发展，全球经济进入了信息时代，市场竞争愈演愈烈，现代项目的特点随着发生着翻天覆地的变化：项目管理从重复性过程演变为极具个性化特征，人们发现原来大幅度提高效率的标准化的、强调重复的管理方法已经不再适用，而极具灵活性、独特性的项目管理方法顺应时代的发展成为了主流。在运作方式上，利用项目管理方法，企业极大的提高了自有资源的利用率，显著改善了中层管理人员的工作效率，项目管理方法逐渐成为了现代企业不可或缺的重要管理方式。
第三章 D 公司工程项目团队现状及存在问题分析....... 16
3.1 D 公司及住房安置项目简介 ............... 16
3.1.1 D 公司简介 ........................ 16
3.1.2 D 公司住房安置工程 ............... 16
3.2 D 公司住房安置工程项目流程 .............. 17
3.2.1 基于委托管理合同方式的项目工程管理...... 17
3.2.2 工程项目团队组建............... 18
3.2.3 项目实施各阶段.................... 19
3.3 D 公司住房安置工程项目团队建设存在的问题分析 ....... 21
3.3.1 项目团队缺乏合理的人员配置................. 21
3.3.2 项目团队缺乏顺畅的沟通渠道 .................. 22
3.3.3 项目团队缺乏有效的激励机制................. 24
第四章 D 公司工程项目团队建设分析与对策................ 27
4.1 工程项目团队建设的基本思路 ................... 27
4.2 工程项目团队的人员配置.................... 28
4.2.1 工程项目团队人员配置问题剖析........... 28
4.2.2 工程项目团队人员配置问题对策............. 29
4.3 工程项目团队沟通管理......................... 33
4.3.1 工程项目团队沟通问题解析............. 33
4.3.2 工程项目团队沟通管理对策........... 34
4.4 工程项目团队的激励策略................... 37
4.4.1 工程项目团队激励失效问题分析............. 37
4.4.2 工程项目团队激励对策...................... 38
第五章 结 论 ............................. 44
第四章 D 公司工程项目团队建设分析与对策
基于前文分析，我们可以总结得出此工程项目问题较为复杂，涉及面较广，从人员配置、沟通渠道及激励制度等各方面均有不尽人意之处。仔细分析，可以看出，主要是公司未对先进的项目团队建设理论的予以重视，没有建立起有实际操作意义的项目团队管理制度。因此，本文在分析项目团队现状的基础之上，结合先进的项目团队建设理论，希望建立起行之有效的，有实际指导作用的，符合公司项目工程建设的实施方案。
4.1 工程项目团队建设的基本思路
团队建设主要是加强对人的管理，主要任务包括人员的有效配置、制定合理的培训计划、对团队成员进行科学的激励、如何加强沟通并对人员绩效进行管理等内容。对团队进行有效的建设，可以建设出一支高效的团队。针对 D 公司住房安置工程项目团队管理所展现出来的问题，我们运用管理学，社会学等学科中的理论从团队人员管理、团队沟通及团队激励三方面进行分析研究，并结合公司实际情况提出相应的建议和对策，以帮助 D 公司进行团队建设，以达到更快更好建设工程项目的目的。
在人员配置方面，先结合人员配置的相关理论，对 D 公司人员配置的不足进行分析，明确人员配置的基本原则、方法及注意事项，再结合理论对工程项目的实际需求进行分析，设计出符合实际的、便于实施的人员配置方案，以保证项目目标得以实现。
对于沟通问题，从建设思路上来讲，第一步建立起比较全面的沟通计划是为必须。沟通不局限于满足工作需要的正式沟通，更有满足员工需要的非正式沟通，沟通方式上不仅有口头、书面沟通，还有电话短信、QQ、邮件来往、网络通信等各方面的沟通方式。针对本公司的住房工程安置项目，应该先明晰沟通不畅的缘由，在此基础上制定沟通方案、完善沟通渠道，既要通过定期的工作例会安排工作、传达思想、汇报工作进度，同时也要建立丰富沟通渠道保障各层级工作人员及时的信息交流，解决项目实施过程中的突发问题。此外，还需要注意保证团队之间关系的和谐性，保证团队成员间应有良好的沟通意愿。
第五章 结 论
工程项目团队建设对工程项目管理而言意义重大，是项目人力资源管理的重要组成部分，研究工程项目团队管理也有利于项目人力资源建设，对于项目团队人力资源的有效配置、项目的绩效优化管理、项目进度的提升均有推动作用。因此，深入研究该工程项目团队建设与管理，对整个项目的实际运用有着重要意义。
本文首先回顾了项目团队建设的相关研究现状，进而对项目团队管理相关理论梳理，认为现有研究中尚不够完善。在此基础之上，笔者结合相关理论，对 D公司住房安置工程项目团队建设进行了全面、系统、深入地研究。对住房安置工程项目团队管理的现状及问题进行了深入分析，并对问题进行了剖析，且提出了优化解决对策。主要结论如下:
第一，针对 D 公司住房安置工程项目的实际状况，指出该项目团队管理存在以下主要问题:传统的人员配置方式使得项目团队的人员配置不能满足项目的实际需求；沟通渠道的不完善加之团队成员沟通需求的不足导致了信息不能在项目团队中准确、高效的传递；国有企业绩效考核“稳定、人和”的理念使得其激励机制失去了原有的作用。
第二，针对 D 公司住房安置工程团队管理的现状及问题，结合相关理论，明晰了在实际操作中应该且必须遵守的基本原则。
第三，分析工程具体问题的原因之后，从人员配置、沟通管理、激励策略三方面提出了具体的、可实施的解决对策。
本研究的创新之处有以下几点：
第一，结合国有企业工程建设实例，从项目管理合同为基础的甲方视角，研究不同利益主体形成的项目团队管理，研究视角较为特殊，比较有针对性。
第二，在研究项目团队管理时，考虑了在组织考核固化的情况下，如何对项目成员进行绩效考核的问题，并对其进行了浅略探析，对国有企业大型工程建设项目团队管理具有一定的借鉴意义。
参考文献:
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本文编号：10898
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