浅析企业核心能力与多元化经营战略的整合

摘要：本文阐述了企业核心能力及其特征，以及多元化经营的内涵与其存在的两种形式。探讨了多元化经营与核心能力的关系，并在此基础上提出了核心能力下的企业多元化经营战略。

关键词：核心能力；多元化经营；战略；关系

一、核心能力与企业多元化经营

（—）核心能力

核心能力也称核心竞争力，是企业持续竞争的源泉和基础，是企业长期生产经营中累积的知识、特殊技能及相关资源的结合，是企业在行业内获得竞争优势所必须具备的能力。这种能力是企业特有的，不易被模仿的，可为企业在未来赢得持续竞争优势和超额的利润。

企业的核心能力是企业竞争优势的根本，其具有以下特征：1、异质性，即核心能力必须是独一无二的。2、价值性，即核心能力能够为顾客创造价值，降低成本，对保持和提高企业竞争优势具有特殊贡献。3、延展性，即核心能力具有溢出效应，能够不断适应新的内外环境变化，衍生出新的经营方式和服务方式，为企业推出创新成果提供强大动力。4、难以模仿性，即企业的核心能力是企业在长期生产经营活动中积累形成的，是企业独特的竞争能力，其他企业难以复制模仿的。5、动态性，即在竞争日益激烈的市场环境下，企业需对核心能力不断创新与发展，使其与科技发展保持同步以维持竞争优势。

（二）多元化经营

多元化经营可理解为企业不只局限于一种产品或产业，，实行跨产品、跨行业的经营扩张，充分发挥企业的竞争优势，利用企业的各种资源，提高企业的经营效益，保证企业长期的生存与发展。

多元化经营存在两种形式：相关多元化和不相关多元化。相关多元化是指企业进入另一个同企业现有经营业务活动相关的产业的战略，两者在价值链的某一个或几个环节上有共同点。不相关多元化指的是企业向新业务单位转移基本组织竞争力提高利润，在某种程度上可能获得多点竞争的好处。

二、多元化经营与核心能力的关系

（—）核心能力是企业多元化经营的基础

激烈的竞争下，企业想要在一个领域获得竞争优势，就必须在该领域建立核心能力，这样才能以不变应万变，增强企业对外部环境的适应能力。核心能力在保证了企业多元化经营的同时，通过调整外部因素，增强经营的灵活性。为未来企业的发展打开了多种产品的潜在市场，拓展了新的行业领域。佳能公司运用其在精密机械技术、光学仪器、电子成像方面的竞争优势，三者相互结合构成图像化方面的核心能力，并用其来生产激光打印机。事实证明基于其核心能力的激光打印机的开发在市场上具有竞争优势，佳能的核心能力使其以低成本生产出高品质的产品。

协同效应简单地说就是“1+1>2”的效应。它是指在企业生产、营销、管理的不同环节，不同阶段，不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。以核心能力为基础的企业多元化经营，肯定会在价值链的某一环节上具有相关性，能够产生协同效应。例如，以技术为核心能力的企业，在技术相关性上进行资源共享，减少了企业的投资并节约了开发和生产成本。以市场为核心能力的企业，能够在客户、销售渠道等方面相互促进，减少营销费用。我们熟知的无锡小天鹅洗衣机，其多年的技术开发，在微处理器技术方面取得了竞争优势，成为其核心能力。由于微处理技术在加点产品中具有通用性，小天鹅在多元化经营中将其扩展到其他技术关联性的产品领域，如：电饭锅、微波炉等，均取得了相当好的收益。

各种有形资源、无形资源地投入是企业运作的基础，而这些资源都是有限的。企业需通过核心能力的培育来实现对知识、网络、技能、组织文化等无形资源的共享。企业必须提高自身获取和利用资源的能力，通过核心能力开发出新产品，进入多个不同市场，取得竞争优势，实现有效益的多元化经营。

（二）多元化经营能够提升企业核心能力

多元化经营提升企业核心能力有两种方式：一是通过企业现有核心能力在其新进入的行业的运用来提高核心能力水平。二是企业在新的行业领域进行多元化经营，获取新的核心能力，再将其与现有的核心能力进行融合，成为一个整体来提高核心能力。众所周知，核心能力的建立是一个长期的过程，在企业的发展中核心能力也在不断地发展。企业多元化经营战略一旦成功，无论是对企业现有的核心能力亦或是新建立的核心能力，都将大大提升其能力，扩大企业的竞争优势。

由于核心能力具有延展性的特征，企业一旦拥有了较强的核心能力，也就意味着其具有开发新产品、开拓新市场的潜力。如果企业的生产经营还是停留在现有的特定领域，并没有很好地发挥潜力、利用其核心能力，则是对企业核心能力的一种极大浪费。为了加大对核心能力这一企业珍贵资源的利用，并提高利用效率，必须适时适度地开展多元化经营，充分发挥核心能力的竞争优势，使企业获得可观的收益。松下电器在长达80年的成长过程中，形成了独一无二的核心能力——专卖店方式的销售服务。早在1994年松下电器就已经拥有23000家专卖店，是日本最大的家电销售网。松下就是利用这一核心能力，适度适时地开展多元化，不断开发新产品、开拓新市场，使其效用最大化。

三、核心能力下的企业多元化经营

将企业核心能力与多元化经营战略相融合，扩大企业经营范围，增强企业竞争优势，以下几点值得注意：

（一）确定企业的核心能力

企业在实施多元化经营之前，应该通过对企业资源和战略能力进行评估并对价值链进行分析，来充分以及正确的认识企业的核心能力。对企业而言，企业特有的、难以被模仿的技术能力、营销手段往往被认为是核心能力的主要方面。而组织能力、管理能力常常被忽略。通常这些能力经过企业多年经营才得以形成，已经花费了企业大量的资金，竞争对手也难以在短时间内赶上。并且这种核心能力以无形资源为基础，并不显而易见，竞争者难以模仿。因此企业应当正确、准确地确定自己的核心能力，在此基础上进行多元化经营。

（二）关注行业的相关度

企业一旦着手实施多元化经营，就需在新的行业领域、新的地域市场寻找企业新的核心能力生长点，从而发展企业现有的核心能力。企业的多元化经营应努力以其核心能力去选择多元化经营的领域。正确的多元化方向应与企业现有的核心能力具有战略关联，这样才能引导企业获得或保持持久的竞争优势。因此，企业应综合考虑自己的资源、能力、专长，而不是简单地考虑市场吸引了，盲目地多元化。相关多元化的典型代表松下电器在其多元化发展过程中，各行业之间或是市场相关，或是技术相关，呈现出很好的相关性。主要表现在：松下电器的经营领域都集中在弱电范围内，80年来从未涉及任何重电领域。大多数的产品以电子技术为基础，或者必须使用电为“动力源”。有些行业间构成上下游关系，有些行间则构成配套关系。松下电器一直坚持制造业经营，取得了巨大的成功。

（三）控制企业多元化的节奏

企业在进行多元化的过程中，还要根据自身的能力控制多元化的节奏。这就要求企业的能力与多元化的节奏相配合。当企业能力一般时，节奏就慢一些，能力较高时，节奏就快一些。随着企业能力的不断提高，多元化的节奏也需要随之适应。海尔坚持了7年专业化的经营，其在管理、品牌、销售服务等方面形成了核心能力。以这些核心能力为基础，海尔在1992年进入制冷家电行业，开始实施多元化经营。1995年进入白色家电业。两年后，即在1997年进入黑色家电行业。这一节奏基于其在1984至1996年间形成的核心能力。直至1998年，海尔进入知识产业，从事新技术和新产品开发，这种纵向一体化发展大大提升其技术能力。海尔多元化经营的节奏是稳健的，依据其自身的能力，量力而行。

（四）防止多元化削弱企业核心能力

企业在实施多元化的过程中，应尽量减少新旧业务之间的矛盾，以及收购与被收购企业之间资源利用不合理而引起的摩擦，以减少核心能力的磨损和弱化。企业在实施多元化时还应有所取舍，根据企业自身的情况进行决策。不能盲目地多元化，超速扩张企业的领域，这样会导致核心能力的削弱。面对一些企业现有资源、能力达不到，与核心能力又不相关的业务企业要及时放弃，集中资源，利用现有的核心能力，形成竞争优势。巨人集团在其多元化经营中，盲目进入与自身核心能力毫无关联的房地产和生物制药业，最终导致了拥有亿万家产的集团破产。

总之，核心能力与企业多元化经营之间有着密切的联系，企业在核心能力的基础上与多元化经营相融合能够充分利用企业资源，发挥企业的竞争优势，为企业带来丰厚的利润。同时，适时适度的多元化经营也能增强企业的核心能力，推动企业快速健康的成长。

参考文献：

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