浅谈企业集团资金集中管理

李琨 天津市建设发展总公司

摘要：资金管理是每个企业都非常重视的管理活动，对于企业集团而言，更是如此。本文首先阐述了企业集团资金集中管理的内涵和意义；接着分析了企业集团资金集中管理模式和存在的问题；最后提出了改善企业集团资金集中管理的对策和措施。

关键词：企业集团；资金集中管理；资金管理

一、企业集团资金集中管理的内涵和意义

资金是企业的“生命”，每个企业都非常重视资金的管理，对于企业集团而言，就更是如此。随着生产力的发展和市场竞争的日趋激烈，企业的组织形式也趋于多元化，从独资、合伙到公司制企业，企业规模的逐渐扩大显示出其在竞争中的优越性，因此企业集团是生产集中和资本规模积聚的最新形式，也是社会化大生产和市场经济发展的必然结果,企业集团资金管理的好坏直接影响着企业集团的收益。

（一）企业集团资金集中管理的内涵

企业集团最大的优势体现为资源整合和管理协同以及由此复合而生成的集团整体竞争优势，为了更好地发挥这种优势，企业集团都会将能够掌控的资金进行集中管理。那么，什么是资金集中管理呢？资金集中管理也称“司库制度”，已经成为一种国际通行的大型企业集团的资金管理模式，其基本含义是将整个集团能够控制的资金全部集中到总部，由总部统一调度统一管理和统一使用，从而实现资金的实时监控以及合理配置，锁定资金风险，集中资金运行数据资源。

（二）企业集团资金集中管理的意义

1、有助于优化企业集团资金合理配置，提升整体水平，具体表现在以下几个方面：通过集中结算，提高资金的使用效率，加速资金周转；盘活闲置资金，降低财务费用；提高银行信誉，增强筹资能力，优化企业集团资金结构；积聚闲散资金凸显资金集中管理优势。

2、有助于企业集团整体发展战略的实现，追求整体利益最大化。由于企业集团理财主体的多元化，各成员企业在理财过程中不可避免的会有谋求自身利益最大化的倾向，这种倾向有时候会导致与企业集团整体利益之间的矛盾，因此通过企业集团资金的集中管理，母公司能够从集团整体利益最大化出发，对母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业彼此间的利益冲突以及财务目标进行统一协调与统一规划，最终在确保企业集团整体利益最大化的前提下，实现成员企业个体利益的最大化，从而促进各级财务目标之间的统一，在整体与个体间形成一种互动机制。

3、有助于加强企业集团内部资金监控，防范资金运作风险。实现企业集团资金集中管理，加强监管，例如采取授权审批制等，使各成员企业的资金状况完全置于监管之下，对收付款、内部结算等进行全方位全过程控制，对合理性合法性进行监督，对重大事项形成有效的决策机制，及时发现问题，纠正资金使用过程中的盲目性，使其符合企业集团整体战略，同时有效防范资金运作风险。

二、企业集团资金集中管理模式和存在的问题

（一）企业集团资金集中管理模式

企业集团资金集中后到底应当怎么管理？什么样的企业集团应当选择何种资金集中管理模式？是一个难题，也是企业能否取得成功的关键。事实上，企业集团应当采取哪种资金集中管理模式进行管理，并没有一个定论，需要根据各自所处的经营环境结合自身的条件和管理的需要，并考虑每种模式的特点来灵活选择，目前运用比较多的有四种模式：统收统支、拨付备用金、建立结算中心、成立财务公司。

1、统收统支

这种模式是指企业的一切收付活动都集中在总部的财务部门，批准权高度集中，优点是能够实现全面收支平衡，提高资金的使用效率，减少资金的沉淀，控制资金流出，缺点是不利于调动成员企业积极性，影响经营的灵活性，以致降低经营活动效率。

2、拨付备用金

这种模式是指总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的资金供其使用，成员企业的所有收入必须集中到总部，发生支出后持有关凭证到总部报销以补足备用金，这种形式仍属于高度集权的集中管理模式，与统收统支方式比较，成员企业有了一定的资金决策权，但支出仍须通过总部的审核和批准。

3、资金结算中心

随着市场经济的发展，企业集团也获得了长足的发展，大多已经发展成为规模庞大、分布广泛、结构复杂的大型企业集团公司，因为企业发展了，原来的管理模式不适用了，所以必须建立一种“业务分散经营、资源统一调配、资金集中管理”的集团化运作模式，这就是资金结算中心产生的动因，以统一监控集团资金的进出和调度，合理的控制资金和提高资金的使用效率。因此，产生了资金结算中心这种模式，也称内部银行，通常是内部设立的，办理各成员企业收付和往来结算业务的专门机构，隶属于财务部门，是一个独立运行的职能机构。资金结算中心需要在银行开设集中账户，各成员企业在此集中账户下向其所在地商业银行以本成员企业名称开设两个账户，一个收款账户和一个付款账户，所有外部收款进入收款账户，付款用付款账户，成员企业还应在集团结算中心开设虚拟账户用于内部往来结算及内部计息。当成员企业与业务往来单位发生业务进行收付款时，收款账户资金将自动划转到集中账户，对外付款时按照审批流程由成员企业自行审批后交结算中心办理，结算中心根据审批后的付款金额将款项拨入成员企业的付款账户，再由付款账户付给外部单位。

4、财务公司

财务公司是随着我国经济体制以及金融体制改革而出现的具有中国特色的为企业集团发展配套的非银行金融机构，实质上是大型企业集团附属的金融公司，大多数情况下是由企业集团申请，主要由成员企业投资入股，经由银监会批准设立的，为本集团成员企业提供配套金融服务的金融机构，同时是一个兼具结算中心与融资中心、信贷中心、投资中心于一体的资金管理机构。财务公司这种完全市场化的企业与企业以及企业与银行的资金集中管理模式，不仅使得成员企业具有完全独立的财权，而且还可以通过财务公司以各自独立的经济利益为基础实现对成员企业的约束和控制。财务公司的设置，使得集团最高决策机构对成员企业的资金使用和取得由直接干预转变为间接控制，进一步强化了总部的管控职能，，缺点是财务公司作为独立法人，可能会加重集团税收负担，同时要接受银监会的监管导致集团资金运作方面的限制。

（二）企业集团资金集中管理存在的问题

1、企业集团监控体系不完善

目前我国企业集团财务监控体系大多主要由母公司董事会和内部审计部门组成，没有设立监事会和审计委员会，因此监控主要由内部审计部门来进行，受到内部审计部门局限性的影响，监控的效果差强人意。

2、企业集团财务管理水平低

许多企业集团对财务还没有实现专业化管理，表现在：筹资决策没有考虑资金成本和到期偿债的风险，投资决策没有进行基本的风险分析和资金预算，营运资金管理对存货和应收账款缺乏有效的管理机制，利润分配管理中没有考虑投资者的需要。

3、企业集团权利分配不合理

主要表现在例如董事会权利缺乏制衡，债权约束性低，内部控制形式化无法约束管理者等。

信息是决策的依据，而信息的传输离不开准确有效的信息系统，然而许多企业集团忽视信息系统建设，信息系统不能随之变革，导致财务信息严重失真或不能及时有效传递，使得许多决策产生失误。

三、改善企业集团资金集中管理的对策和措施

针对企业集团资金集中管理存在的问题，可以从以下方面采取措施：

1、完善企业集团监控体系

为了确保企业集团财务活动在集团战略目标的指导下进行，需要根据不同的组织结构和市场环境，完善监控体系，设立监事会和审计委员会等独立部门，以实现对资金的实时和适时监控。

2、提高企业集团财务管理水平：实现对财务的专业化管理，例如确定筹资决策时，需要首先确定筹资需要量，提出可能的筹资方式，针对可能的各种方式进行风险和成本分析，以确定具体的筹资方案；确定投资决策时，需要首先产生投资项目的建议，分析各项目的现金流量以及各项财务指标，以确定具体的投资项目；对利润分配进行管理时，也要考虑母子公司的未来发展以及利益冲突等方面，确定合理的利润分配方案，确保集团企业协调发展。

3、改善企业集团内部控制：改善内部控制，首先要把企业最高管理者行使权力的过程纳入内部控制制度的监控范围，而且要将其作为内部控制制度的重点监控对象，同时充分发挥股东大会、董事会、监事会等独立机构对管理者的监督效力，在这种情况下，管理者会适当的履行职责、避免被解聘，所以客观上需要依据真实可靠的会计信息进行科学决策而不是主观臆断，需要依赖会计采取有效的手段对企业生产经营活动进行协调、监督，这样就能使得内部控制成为内部的需求和自发的行动。其次，内部控制能否发挥其效能，执行是关键，因此一定要做到有法必依，执法必严，违法必究，同时被施以恰当的监督。最后，针对出现的新情况、新问题，要迅速建立健全相应的内部控制，做到事事处处有章可循。

4、重视企业集团信息系统建设：要基于公司发展的实际需求，考虑社会技术发展的平均水平，对信息系统进行统筹规划，在进行规划时一定要坚持量力而行的原则，注意处理好先进与实用，当前与长远，局部与全局的关系，本着“先进适用”的原则，建设信息系统，以确保做出决策依据的数据准确、及时、高效传递。

参考文献

[1]杨圣军.企业集团财务公司管理与实务[M].北京：中国金融出版社，2012.2.

[2]王华.中国集团公司资金管理：理论、实践与案例[M] .北京：中国经济出版社，2011.7.

[3]王斌.企业集团财务管理[M] .北京：中国广播电视大学出版社，2010.7.

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